无妄卦是易经六十四卦的第25卦。无妄卦天雷无妄（无妄卦）无妄而得。无妄是卦名。“妄”：胡乱，荒诞不合理：轻举妄动。“无妄”，不测，意外。主卦是震卦，卦象是雷，特性是运动，表明主方在积极主动地探索前进。客卦是乾卦，卦象是天，特性是力量和权威。由于客方力量强大，可能不适当使用权力，给主方造成意想不到麻烦。
周易“无妄”运用于现代企业，是告诫管理者，做什么事情，都应有个限度，如突破限度，则物极必反，故不要逞强向前，逞强则有损。
在现代企业中，公司生产科研副总或叫前线生产总指挥为(天雷无妄卦)，妄，意为乱也，时当行则行，不行则是妄;时当止则止，不止则是妄。后方总部不对前线事务妄加干预为“无妄”。作为前线总指挥，能抵御来自总部的胡乱干预也是“无妄”这就是“无妄”卦给企业高层管理者的启示。
前线生产总指挥，在战争时期，是指前线作战的全部武装力量的指挥官或者若干个军兵种合成军队的指挥官。在企业，是指生产或工程建设等中负责全面的指挥的人。
长庆油田分公司第三采油厂是中国石油下属的一个专业化采油大厂。组建于1971年，管理区域横跨陕西、宁夏两省(区)的14个市(县)的28个9镇，管辖总面积2.95万平方公里，实行厂、作业区、井区三级管理，承担着靖安、吴起、油房庄、大水坑等12个主力油田57个生产区块的开发管理工作。近年来，采油三厂针对长距离、大范围、分散化的作业实际，结合现代信息化、精细化、实时化的管理要求，按照“前线指挥、精确制导、自主调动、标准管理、精益技术、人文支撑”的原则。积极探索适应“大油田管理、大规模建设”的采油厂前线生产指挥模式，为奎厂的持续有效快速发展奠定了坚实基础。
一、前线生产指挥管理模式形成的背景
1.传统生产指挥方式不能适应长距离、大范围、环境复杂的作业特点。采油三厂油区横跨陕西、宁夏两省区，全厂的12个主力油田57个生产区块。全部处于戈壁草原和黄土高原之中。地广人稀、沟壑纵横、地貌破碎、自然环境恶劣。整个生产布局呈现“站点多、战线长、管理面广”的特点。从厂机关银川到陕北的靖安油田，最远迭300多多公里，决策信息沿管理链避级递减。使生产指挥难度加大。
2.发展战略的转变蛤生产指挥带来新的诸多压力。随着中国石油“东部硬稳定、西部快发展”指导方针的确立，长庆油田公司制定了“发展大油田、建设大气田，实现5000万”的发展战略。即使在全球金融危机时期，仍然给与公司“投资不减、产量不减”的政策和要求，从而给整体生产管理带来诸多压力。
3.现代化管理的转变促使采油厂生产管理与时俱进。受美军前方精确指挥后方的现代化作战思想的启示，生产管理的理念也在逐渐发生改变。过去被动式的后方集权指挥的管理模式明显不适应现代化、快节奏的发展要求，采油厂的生产管理需要实现由传统的经验管理、人工巡栓、“大海捞针、守株待兔”、问题处理的被动方式，转变为智能管理、电子巡并、“精确制导”、实时反馈的主动方式。实现生产管理数字化、智能化。
4.大油田管理、大规模建设呼唤新的生产指挥方式。采油三厂近年来实现了储量、产量、效益的持续增长，这种持续增长。不仅仅要求各项工作在数量上有所提高，更要求在质量上得到飞跃。从而适应油田持续大发展的需要。
5.多元化的价值观消减了传统指挥效力。1999年石油企业重组以来，对传统用工方式进行了变革。合同化、合同制、市场化用工等多种用工形式取代原有的国有合同化用工渐渐成为油田生产一线的主力。这些都直接消减了石油企业多年形成的以解放军文化为基础的命令性生产指挥方式。需要赋予生产指挥新的管理内涵。进一步发挥人的“可再生生产力”的效能。
二、采油企业前线生产指挥管理模式内涵
简单地说，前线生产指挥模式就是围绕一线生产需求，对机构、流程、资源配置、监控体系及相应权责进行整体优化，以精确制导、自主调动、快速反应、高效管理实现生产稳定运行的生产指挥系统。
主要是借鏊现代军事前线调动、精确打击的指挥方式，以实现超前的、精益有效的生产管理为目标，赋予前线生产管理团队独立的计划、组织、协调、指挥和控制的权力，优化人、财、物、机、环等管理要素配置，利用全方位、数字化的生产及产量监控分析体系，实现对生产情况的精确制导，按照规范的生产流程管理体系及时合理地调动前线和后方资源。快速解决当前及潜在问题，保障日常生产的高质量完成。同时，不断促进科学管理与人文管理的有机结合，充分发挥人的主观能动性，提高系统整体效能。形成适应采油厂走半径、远距离管理的前线生产指挥管理模式，实现油田生产管理的良性循环。
前线生产指挥管理模式具有：“靠前指挥、充分授权、层面互动、节点控制、要素优化、一体化运行”的特点。
三、构建前线生产指挥管理模式的主要做法
建立前线生产指挥中心，持续推进一体化、集约化管理，强化信息化建设，完善产量监控体系和缋效量化考核体系，规范生产运行规范化的流程机制，探索文化管理，转变管理方式，持续提升精益有效管理水平，实现生产管理的超前反应、精确运作、安全有序、科学自主。
1.健全组织，优化布局，形成强化生产指挥的整体合力。一是成立前线生产指挥中心，贴近生产履行指挥职能。厂在地处靖安油田腹地的顺宁设立前线生产指挥中心。主要履行安全、生产和技术三大管理职责，同时作为全厂的生产指挥中枢，其主要职能是负责全厂生产的协调、服务、指导、监督，提高管理效率，实现年度业缋目标。生产指挥中心构成：按照精干、高效、机构优化的原则，将管理重心前移。其中，生产运行科、质量安全环保科等生产安全管理部门为常驻科室，地质和工艺技术等技术服务部门均由负责人带队轮流值班。由3-4名厂领导班子成员常驻指挥。目前，前指的常驻、问驻人员60余名。二是优化全厂组织机构设置，适应大油田管理需要。根据油田管理需要，2001年以来，陆续压缩一些老油田作业区人员，合并、划分、新设采油作业区，优化调整机关科室、机关附属和辅助生产单位，形成了精干高效的组织体系。目前全厂作业区数量已从1999年时的5个增加到11个，满足了生产建设的需要。三是推进基屡井区化改革，实现组织结构扁平化。根据发展需要，适时进行了撤销采油队建制的井区化改革。对作业区机关进行优化重组、剥离辅助服务单位，使原来垂直、高耸的“塔式管理”模式趋于扁平，管理链条处于最短，基本形成了快捷、高效的管理结构。
2.严格计划，科学考核，提高生产指挥的执行力和有效性。(1)科学下达生产计划。科学下达生产计划是生产管理的前提，采油三厂在认真分析新井、老井、措施井在产量各构成要素中的特点，确立了“年度指导性计划和月度指令性计划相结合、严肃月度计划”的思路，不断规范生产计划管理，实现了生产计划的均衡科学。一是在年度指导性生产计划的下达过程中，按照地质所宏观编制全厂年度配产方案——厂专题套议审核——厂长审批——计划科下述配产计划的步骤，最终形成各作业区的年度原油生产计划；二是月度指令性生产计划的下达过程中，综合考虑老井稳产、措施增产、新井产油三方面的产量构成，首先分部门核定老井、新井、措施井配产计划，史由计划科参考上期原油生产能力汇总确定。厂专题会议审核，力求对每个原油产量增长点的计算精确
到每天。采油作业区对月度指令性计划的完成情况直接作为月度业绩考核的依据。同时，给予千吨级作业区自行配产权利，推行诚信配产，鼓励其按照自身生产实际，申报月度产量计划，提交厂专题会议审核，两种方式齐头并进，既体现了配产的科学性、精确性。又激发了各采油作业区生产管理的诚信意识和自主意识。(2)强化生产指标的考核。日常考核：特产量目标按照作业区一井区两个层次进行避级分解，结合生产管理特点。厂定期通过盘库来掌握作业区产量运行情况，实行“五天一盘库，十天一对照，一月一考核”；作业区定期通过产液量来掌握井区的生产情况，五天一时照一孝或超过国内同行业先进水平的，要给予记功等特别奖励。采油作业区(大队级)单位对井区(小队)的综合考核办法，遵循厂“6+1”干部选拔任用标准，依据实际情况自行制定，并报厂备案。
3.依托科技，搭建平台，实现生产指挥手段的信息化和科学化。(1)应用网络技术，搭建信息管理平台。2001年以来。建立了覆盖银川办公区和全部三级单位机关和部分作业区177个井站的网络系统，实现了网络办公、资源共享。(2)完善信息平台，提高指挥效率。我厂根据生产实际，相继开发应用了生产数据采集与发布系统、井站视频监视系统、油井动态监测系统。特别是在靖安、昊起油田，着重应用推广了基于无线网络基础的视频监测系统、油井动态监测系统，在靖：联和靖三联成功应用了站库巡检系统、语音警示系统，及时准确发现生产过程中的问题，为生产决策提供精准的信息支持，大大提高了管理效率。(3)更新配置先进设施。确保通讯联系畅通无阻。针对生产井区运用无线集群电话和电台进行联络存在的费用高、电波干扰大、设备老化等诸多问题，我厂借助于中国移动和联通在油田区域信号覆盖的有利条件，在井组值班室及生活区改变现有的固定通讯模式，试行公众移动通讯模式。规定话费限额。在运行中规范操作，对各种设备、设施进行有效管理，确保信息反馈的快捷高效。
4.健全制度，强化管理，实现生产指挥的规范运作和超前、精确反应。(1)持续完善生产管理制度，规范生产运行流程。在油田开发技术管理上，以油藏和井筒分析为先导，坚持“三级动态分析”制度，探索和推广实用技术措施。增强生产管理的预见性和系统性。(2)加强日常生产过程的管理。对原油产量运行的控制，根据偏差大小，采用五级“节，最”控制办法。一是每天产量运行曲线控制；：是五天盘库产量预警；三是旬度欠产专题分析；四是月度欠产主要领导欠产专题分析；五是配套执行重点工作月度督办制。(3)建立生产预警管理体系。采油三厂通过建立井组、井区、作业区三个层面的生产预警管理体系，实现了预警指标的有效监控、实时反馈和及时应对。
5.统揽全局，突出重点，在解决关键问题的过程中强化生产指挥权威。(1)抓好新井投产工作。前线生产指挥中心将新井投产工作。作为一项重要内容。专门成立新井投产组，积极与产建项目组、作业区、各施工单位协作配合，自责投产工作。从编制月度投产计划、跟踪试油进度、前期投产准备到安装下聚、管线连头、接电等全套投产作业，均全程督促协调，确保早投产、早拿油。(2)落实安全管理制度。生产指挥中心贴近一线，将安全管理工作的落实作为日常重点工作，通过深入现场、源头控制、过程监管、文化引导，有效了消减人、物、环境的不安全因素。促进了全厂六个杜绝、三个不超和零事故目标的实现，确保了全厂安全平稳生产。(3)加强后勤保障管理。指挥中心坚持“服务生产、保障到位、快捷高效”的原则，在井下作业、电力春检、道路管护、防洪防汛、冬防保温、设备管理、物资采供等环节中超前考虑、积极组织，全力保障，有力确保了各项生产工作的平稳有序。(4)厦时处理各类突发事件。重点是做好应急抢险组织和保油护矿I作。通过编制应急预案，明确组织机构、责任分工。提前储备应急物资，确保生产应急和保油护矿等的快速机动和应急处理能力。
四、建立前线生产指挥管理模式后取得的效果
1.生产管理稳健运行。通过建立前线生产指挥模式，使采油三厂的生产管理工作实现了由粗放型向集约型、生产型向效益型、被动型向超前型、行政命令型向自我调节型的转变。大大提高了管理水平及管理效率。
2.全员产量意识显著增强。通过建立前线生产指挥模式，既统一了全厂的生产指挥决策，又激发了基层各管理单元的上产积极性，形成了层面互动、协力上产的良好氛圃。
3.油田开发水平不断提高。全油田保持了工类开发水平。红井子、油房庄、吴旗等老油田实现了稳定开发。
4.原油产量快速增长。2003年原油产量突破200万吨雄关，2007年原油年产量突破300万吨大关，原油产量将实现419万吨目标，再创采油三厂历史新纪录。
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